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Kreativer Kaffeeplausch
IBM-Experte Peter Schütt über das richtige Wissensmanagement
Peter Schütt, Leiter Knowledge Management Solutions der IBM Deutschland Informationssysteme GmbH, Stuttgart, ist ein großer Fan der Kaffeemaschine. Nicht einmal so sehr wegen des braunen Wachmachers in der Tasse, sondern vor allem aufgrund der sozialen Funktion, die dem betriebsinternen Plausch in der Kaffeepause zukommt. Als Wissensmanager weiß Peter Schütt, daß an solchen Orten und Zeiten das Wissen zwischen Personen besonders kreativ fließt und sich verknüpfen kann - ein Vorgang, der sich organisatorisch kaum beeinflussen läßt (die Bereitstellung von Kaffeepulver ausgenommen). Deshalb macht es Schütt Sorge, daß mit dem Voranschreiten der Telearbeit und dem Auseinandereißen der betrieblichen Kontakte auch der kleine „Wissensmarktplatz“ rund um die Kaffeemaschine verloren geht. Nötig sei daher im vernetzten Arbeiten, so die Botschaft des IBM-Experten auf dem Adlershofer ttt-Kongreß „Lernen und Arbeiten im Netz“ am Dienstag, diese Neben-Funktion der Kaffeemaschine „wiederzuerfinden“. Dies sei eine der zentralen Herausforderungen an das künftige Wissensmanagement. Der Schatz in den Köpfen Erfolgreiches Wissensmanagement, betont Schütt, muß das „tacit knowledge“ - das „stille Wissen“ - im Blick haben und mit ihm umgehen. Tacit knowledge ist - im Unterschied zum „expliziten Wissen“ (das aufgeschrieben und unter anderem via Internet zugänglich ist) das nur personal vorhandene Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, der „Schatz in den Köpfen“, wie es einmal im manager magazin formuliert wurde. Ein ganz hoher Prozentsatz der Wertschöpfung von Technologieunternehmen, auch seiner Firma IBM, beruhe nicht auf Produkten, Aktien oder Immobilien, sondern auf diesem Wissen der Beschäftigten, ihrer Erfahrung und ihrer Kreativität. Was Schütt vermitteln will: Modernes Wissensmanagement verharrt nicht auf der Pflege des expliziten Wissens, in Form von Datenbanken, Bibliotheken oder auch Internet-Angeboten, sondern zielt auf das „tacit knowledge“. Dafür braucht es aber Netzwerke, die in der Regel informell (und nicht formell) und „familiär“ - im Sinne von community („kommunitär“ wäre ein besserer, weil auch doppelsinniger Begriff). Damit sind wir wieder bei der Kaffeemaschine. Und noch ein wichtiger Gesichtspunkt zur Organisation von Netzwerken. Generell geht der Trend, so Schütt, vom firmenorientierten zum themenzentrierten Arbeiten. Das Projekt und sein Thema definiert, wer mitarbeitet und wie dies geschieht. Eher nachrangig ist, von welcher Company man kommt. (In der Berlin AG sind die Arbeitsgruppen freilich ganz anders zusammengesetzt). Und wie erreicht man diese Mitarbeit, diese Partizipation am Netzwerk? Peter Schütt zitiert Peter Drucker: In a knowledge economy everybody is a volunteer. Man macht freiwillig mit - oder garnicht. Dann aber bleibt das Schatzkästchen des Wissens verschlossen. Daher ist „dritte Ebene“ des Managements betrieblicher Abläufe die edelste und zugleich auch die noch am wenigsten entwickelte: Die Wissensebene eines Betriebs - die Art wie dort Wissen erzeugt und mit ihm umgegangen wird. Ein „Wissensnetzwerk, das über die ganze Firma gelegt“ ist. Siehe der running gag von BerliNews und info@polis: Eine Wissensinnovation, die in dieser Stadt niemand haben will: | ||||||||||||
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